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多维采购：编排扩展的员工生态系统
Multidimensional sourcing: Orchestrating the extended workforce ecosystem
执行摘要（Executive summary）
人工智能驱动的外包让我们得以一窥未来。随着企业重新平衡其人才生态系统，内包（insourcing）和全球内部中心（Global In-house Centers, GICs）正在激增。外包交付模式持续成熟，对基于价值的关系（value-based relationships）日益重视。掌握人才采购的复杂性，对于面向未来的企业至关重要。
人才与采购格局正变得更加多元化，其驱动力来自技术进步、不断变化的员工期望，以及针对专业技能日益激烈的竞争。企业如今拥有超越传统外包的一系列选项，用以获取所需的技能、服务和资源，并且它们正在编排一个多维采购生态系统以跟上步伐。
德勤最新的调查报告基于对来自全球的500多位业务与技术领导者（其中包括150多位跨行业C级高管）的调研，提供了关于多维采购的洞察。自我们2022年的报告发布以来，企业不仅保持着高比例的外包，还在探索其他采购模式以实现其目标。2024年的新趋势揭示，数字劳动力（digital workforce，即人工智能与自动化）正作为一种全新的人才与采购模式崭露头角。高管们正在积极深化外包关系，并挖掘创造价值的新途径。在受访者中，67%正在采用基于成果的外包关系（outcome-based outsourcing relationships），50%正在利用外包服务支持前端职能（front-office capabilities，如销售、市场营销、研发）。此外，企业正借助内包和全球内部中心（GICs）来优化其外包组合。
管理这个不断扩展的采购生态系统，并整合人类与数字人才，已成为一项关键的组织优先事项，预示着未来增长的新路径。
多维采购：协调扩展的员工生态系统
Global Outsourcing Survey 2024 | Multidimensional sourcing: Orchestrating the extended workforce ecosystem
我们在2024年调研中审视了多维采购（multidimensional sourcing）不断变化的格局，两项新发现浮出水面，同时其他结论得到巩固。
执行摘要（Executive summary）
人才获取已成为影响外包决策的首要驱动因素。 组织正通过多种渠道获取能力、服务和技能，包括内包（insourcing）、外包、全球内部中心（GIC）、数字劳动力（digital workforce），以及最新的AI驱动外包（AI-powered outsourcing）——这些渠道通常彼此割裂。这种复杂性要求采取协调一致的采购方式：我们已进入多维采购时代。
AI驱动外包预示未来图景
由人工智能（AI）赋能的员工和自动化机器人组成的数字劳动力，已成为一种独特的人才模式：20%的受访组织已在制定“数字劳动力”战略来管理此类数字员工。此外，将数字劳动力整合进外包服务是一个关键关注领域，即AI驱动外包。83%的受访高管预计第三方供应商将把AI能力作为服务交付的一部分。尽管对AI驱动外包期望甚高，实际收益仍有限。不到一半的组织报告生产率提升，仅25%的组织看到供应商服务成本下降。要获得AI驱动外包的全部收益，需先解决重大挑战，例如缺乏成熟的合同结构以及管理AI融入供应商关系所需的强化治理模式。
内包与全球内部中心激增，组织正重新平衡人才生态系统
尽管内包和GIC并非新事物，但过去两年它们作为组织重新平衡人才生态系统和提升服务交付的广泛策略重新兴起并加速发展。近四分之三（70%）的受访组织在过去五年中有选择地将部分此前外包的业务内包，主要目的是强化内部能力、改善服务质量、重获控制权并消除供应商加价。即使是对外包关系满意度较高的组织也在实施内包——这表明组织致力于在各采购模式间实现平衡。
GIC作为外包的补充策略也备受关注，使组织能够在保持低成本结构的同时，战略性地将关键知识保留在内部。构建-运营-转型-移交（BOTT）模式是一种有吸引力的选择，能以更快、更灵活且更具成本效益的方式通过GIC实现服务交付转型。对GIC策略的前期投入以及对执行路径（如BOTT）的评估，可帮助组织从这一举措中获取最大价值。
外包交付模式持续成熟，价值导向关系日益受重视
尽管内包增加，40%的受访者预计将增加第三方外包投资，仅20%计划减少。后台职能外包仍保持高比例，但随着外包关系日趋成熟，组织更注重从前台和核心能力中提取价值。半数受访者将外包服务用于销售、营销和研发能力。基于结果的交付模式（outcome-based delivery models）采用率上升，高管报告满意度积极且计划增加投资。根据我们的调研，67%的高管目前采用基于结果的服务，延续了从传统人员扩充向结果驱动方法的转变趋势。虽然成本削减仍是外包的关键驱动因素，但如今高管在外包决策中优先考虑技能人才和敏捷性。
掌握人才采购的复杂性对未来型组织至关重要
组织在人才采购中面临的一些首要挑战包括：追踪价值实现、管理组织变革以及整合服务——所有这些都与内部治理和管理能力的成熟度相关。由于获取人才、能力和技能的来源多样，定义并整体管理“扩展的员工队伍”对组织至关重要。一个选择是扩大供应商管理办公室（VMO）的职责范围，将GIC和数字劳动力纳入其中，而不仅限于外包关系——从而形成扩展员工管理办公室（EWMO）。然而，这一进程需要时间和努力，因为近70%的受访组织的VMO仍缺乏成熟度。
多维外包：编排扩展的员工生态系统
Multidimensional sourcing: Orchestrating the extended workforce ecosystem
外包与人工智能曾被视为截然不同的选择。如今，二者的融合已成必然，未来指向统一路径。
AI赋能的外包预示未来（AI-powered outsourcing provides a glimpse of the future）
数字劳动力的崛起（The rise of digital workforce）
如今，人类与数字劳动力之间的界限已模糊。数字劳动力（Digital Workforce）——即人类才能与由RPA、机器学习、AI及GenAI等技术驱动的自动化流程相结合——正日益普及。数字劳动力已成为独立的人才池，利用自主软件“数字员工”增强人类能力，提升效率、生产力与创新力，同时降低运营成本。
受访组织中，92%目前正在或计划在服务交付中运用AI。这一广泛兴趣横跨各行业与企业职能。
按行业划分：汽车83%、科技88%、消费品90%、房地产90%、医疗91%、政府与公共服务93%、生命科学93%、媒体与电信94%、公用事业98%、能源96%、制造与工业94%、金融服务96%。
数字劳动力战略（digital workforce strategy）界定了数字员工在内部运营与外包服务中的角色与愿景；设定生产力目标；并制定数据治理、AI治理与网络治理的政策与流程。该战略还定义了AI输出的质量保证、审计与合规流程，并规定经批准的内外部工具与数据源。
我们预计，随着更多组织将AI与GenAI视为优化工作甚至交付新能力的手段，数字劳动力战略的采纳率将随时间上升。
按企业职能划分的AI已实现或计划采纳率：供应链/制造85%、运营90%、销售与营销90%、战略92%、IT/数字92%、财务97%、采购/寻源94%、人力资源93%、税务96%。
20%的高管报告称已为其AI与自动化机器人制定了数字劳动力战略。
AI赋能外包的增长（The growth of AI-powered outsourcing）
外包是数字劳动力崛起的关键驱动力。基于我们的调研，组织如今期望第三方供应商通过嵌入AI技术与解决方案来增强服务并交付价值。AI赋能外包（AI-powered outsourcing）指第三方供应商利用AI与自动化技术，减少交付外包服务所需的人力投入。采用AI赋能外包的受访组织，其外包服务满意度比未在服务中运用AI的组织高出7个百分点。
全球各行业、职能与地区对AI赋能外包的兴趣与采纳率均居高，其中公用事业、能源、媒体与电信行业以及IT与人力资源职能的兴趣最高。
这些趋势凸显了AI赋能外包正成为全球企业优化运营、强化数字劳动力的关键战略。
按总部所在地划分的已采纳或计划在外包服务中运用AI的组织比例：荷兰67%、74%、加拿大76%、79%、中国80%、81%、83%、86%、88%、瑞士88%、日本92%、澳大利亚93%、美国、德国、墨西哥、印度、英国与爱尔兰、意大利。
按企业职能划分：人力资源87%、税务87%、销售与营销84%、财务82%、采购/寻源81%、供应链/制造80%、运营79%、IT/数字78%。
按行业划分：消费品79%、政府与公共服务79%、生命科学79%、制造与工业81%、科技82%、医疗83%、金融服务84%、汽车84%、公用事业89%、媒体与电信87%、房地产85%、能源87%。
人工智能驱动的外包面临的挑战
Challenges in AI-powered outsourcing
尽管业界对人工智能在外包中的应用兴趣浓厚，但许多高管对其实际收益持谨慎态度。在将人工智能作为外包服务一部分的组织中，不到半数看到了生产率和吞吐量的提升，而受访者中仅约 25% 观察到供应商服务成本下降或服务质量改善。
释放人工智能全部潜力的战略行动
Strategic actions to unlock AI’s full potential
为充分获取人工智能驱动外包的收益，受访高管建议与供应商加强协作，共同制定联合战略计划。这些计划聚焦于识别人工智能用例、优化人工智能模型开发、建立数据与洞察治理机制，并系统性地管理供应商关系以追踪成果与价值。组织应能追踪供应商通过人工智能实现的生产率提升，并据此协商后续的单位价格或费用下调。数字劳动力战略应将其纳入考量。
此外，组织正围绕人工智能建立新的外包关系。对于采购与供应商管理团队而言，这意味着要提升评估供应商人工智能解决方案与能力的能力，并根据供应商交付切实人工智能驱动价值的水平进行区分。展望未来，预期也较为温和：受访高管中，30% 预计未来两年内使用人工智能的第三方供应商能带来超过 20% 的效率提升，而预期效率提升超过 40% 的比例不足 1%。
造成这种谨慎态度的原因之一是缺乏成熟的人工智能专属合同模式。不到半数的受访高管正寻求因生产率提升而降低供应商定价。采取战略方法将人工智能服务相关合同条款纳入协议，或建立以收益共享或联合知识产权开发为导向的合作关系的组织则更少。组织应考虑制定全面的数字劳动力战略，并完善其供应商合同与治理机制以与之匹配。
第三方供应商通过人工智能/生成式人工智能交付的价值
- 8%：言之过早
- 23%：服务水平提升（质量改善）
- 26%：供应商服务成本降低
- 49%：效率与生产率提升（工作量减少）
- 29%：能力增强/全新能力
- 28%：周期时间缩短（上市速度加快）
- 45%：吞吐量提升（以更少资源完成更多工作）
57% 的组织正在建立以人工智能为重点的新外包关系；60% 的组织正在利用现有第三方供应商进行人工智能驱动外包。
组织在外包协议中纳入人工智能特定要求的情况 （按成熟度从低到高排列）
- 主要依赖将生产率提升纳入供应商定价：43%
- 将生产率提升纳入供应商定价：40%
- 在供应商协议中纳入人工智能特定条款与条件（如承诺回报）：32%
- 与供应商采用收益共享机制，共担人工智能解决方案的收益与风险：25%
- 与供应商合作联合开发人工智能特定知识产权（IP）：（未明确百分比）
人才采购的未来：跨采购模式的平衡之道
The future of talent sourcing lies in a balanced approach across sourcing models.
随着组织将目光投向外包之外，内包与全球内部中心（GICs）已成为关键的再平衡战略。
战略性内包：平衡控制力与能力建设
Strategic insourcing: balancing control and building capability
内包（将服务交付部分或全部从服务提供商收回内部）对组织而言并非新手段。然而，其采用率正处于历史高位。
内包并不意味着组织正在远离外包。大多数受访者非常有选择性地进行内包——这表明再平衡人才生态系统是首要目标。
内包与全球内部中心激增，组织正再平衡其人才生态系统 高管积极为其外包服务探索增量机会
在过去五年中，65% 的高管报告曾将原先由第三方承担的业务内包；其中 13% 进行了大规模内包（超过 50% 的业务范围），70% 则非常有选择性地进行（低于 25% 的业务范围）。
内包前景强劲：39% 的高管正积极探索更多内包机会，54% 探索更多外包机会，7% 不确定。
多维采购：编排扩展的员工生态系统
What is driving organizations‘ adoption of insourcing? It’s not dissatisfaction with outsourced services.
我们发现，推动企业采用内包（insourcing）的动因并非对外包服务的不满。内包的主要驱动因素包括：获得对外包服务无法提供的服务质量与绩效的更佳控制、在内部培育战略性能力，同时消除供应商加价（vendor markup）。
企业很可能会继续平衡内包与外包，就哪些职能引入内部、哪些保留外包做出决策。两种模式将很可能作为未来采购战略的一部分共存。这一趋势对企业如何签订外包服务合同具有潜在影响。内包事件可能引发服务总成本变化、知识流失以及对业务相关方的影响。企业应根据现有合同条款评估内包的商业与业务影响。通过增强合同条款的灵活性（例如范围、服务水平、期限的变更），企业可以更好地在需要时利用内包。
在正在探索更多内包机会的受访者中：
- 80% 正在维持或增加其在外包服务上的投资
- 82% 报告其外包服务“达到”或“超出”预期
内包范围或服务的主要驱动因素：
- 12% 出于保密/知识产权原因
- 38% 更好的文化契合度
- 38% 出于监管与合规原因
- 68% 对服务质量与绩效的更好控制
- 46% 出于风险与安全原因
- 39% 提高服务运营透明度
- 39% 实现更均衡的人才采购生态系统（风险分散）
- 56% 支出优化
- 64% 在内部投资并培育战略性能力
全球内部中心：内包成为主流
GICs have a distinct value proposition relative to outsourcing
两年前，我们曾报告全球内部中心（GICs，亦称能力中心或自建中心）是第三方外包的热门替代方案，专注于构建新能力并推动企业转型。这一趋势仍在延续。2024年：
GIC 是人才采购的另一个平衡力量，使企业能够战略性地将关键知识与能力保留在内部，同时维持低成本结构。企业并非在 GIC 与外包之间二选一，而是同时选择两种模式以实现均衡的人才生态系统。
由于外包和 GIC 都能以较低成本获取人才与能力，因此有必要考察企业如何相对于外包来利用 GIC。与第三方外包相比，GIC 具有不同的优势与考量因素（见侧边栏“GIC 相对于外包具有独特的价值主张”）。
然而，在同时采用 GIC 与基于成果的外包模式的受访企业中，仅有 40% 为每种模式制定了差异化的采购战略。我们预计这一数字将随着两种模式的成熟以及各自感知价值主张的日益清晰而上升。
- 73% 的企业计划在未来一年增加 GIC 投资
- 平均 30% 的人才通过 GIC 获取
- 58% 的企业正在积极探索 GIC 的采用
- 在目前利用 GIC 的企业中：78% 计划增加投资，8% 计划减少投资
- 在目前未利用 GIC 的企业中：58% 计划增加投资，22% 计划减少投资
GIC 相对于外包具有独特的价值主张：
- 企业对人才、成本、服务质量及持续投资拥有更好的控制
- 依赖敏感或专有信息的能力可通过 GIC 获取
- 全球流程负责人可常驻 GIC，以交付端到端能力
- GIC 运营可扩展至覆盖多个职能领域（例如人力资源、财务、IT）
- 延伸并维护公司文化相对更容易
然而，企业必须投入时间与精力在内部构建能力，并建立运营流程以管理设施、人才、治理、法规、风险等。这些考量要求企业管理层具备 GIC 设立与运营的经验，并且可能降低相对于外包的价值实现速度。
多维采购：编排扩展的员工生态系统
Global Outsourcing Survey 2024 | Multidimensional sourcing: Orchestrating the extended workforce ecosystem
BOTT 模式：通向全球能力中心（GIC）成功的门户
设立全球能力中心（GIC）并非易事。许多新采用或正在扩展该模式的组织缺乏独立完成这一工作的资源或经验，因此转向 BOT 和 BOTT 模式，将其作为通往 GIC 的路径。
BOT 模式已存在二十年。然而，正如两年前所报道的，随着“远程工作”日益普及以及对企业级转型的关注度提升，BOT 模式（加上转型环节后即 BOTT 模式）正迅速重新兴起。对于希望推进 GIC 进程并采用均衡采购组合（balanced sourcing portfolio）的组织而言，这是一种前景广阔的方式。
高管们将这一日益增长的兴趣归因于更快的价值实现速度、灵活性、成本效益、人才获取渠道以及规模化转型能力（参见侧边栏“BOTT 模式变体”）。
组织可以通过前期投资来定义 GIC 愿景与战略，并评估具有 BOTT 经验的供应商，从而从 BOTT 模式中获取最大价值。组织还应评估关键设计选择、财务影响、运营模式、人才战略、税务与监管策略以及未来工作方式所带来的影响。
BOTT 模式变体
- 传统 BOT：第三方将在其现有场所按交钥匙方式建立中心，并计划日后将资源和资产转移给客户。
- 辅助型 BOT：客户与第三方决定各自主导的领域，确保责任清晰并避免重叠，第三方通常主导设施搭建以及薪酬、会计、税务策略和人力资源运营等支持职能。
- 转型型 BOT（BOTT）：第三方不仅建立中心和运营体系，还将运营转型至最优稳态，之后再移交给客户。
随着对 GIC 兴趣的增长，为满足不同的客户需求，BOT 模式出现了多种变体，例如：
- 50% 的受访组织已利用或正在利用 BOT/BOTT 模式建立其 GIC。
- 71% 尚未利用 BOT/BOTT 模式的组织表示有兴趣探索该模式。
与服务提供商在新价值领域开展合作，对于最大化第三方外包投资增长的影响至关重要。
外包交付模式持续成熟，对基于价值的关系（value-based relationships）的重视日益增强
外包挑战与成功驱动因素：内部管理能力是外包挑战的常见根源。首要挑战包括缺乏收益实现跟踪、组织变革管理不足以及供应商服务整合不力。
为应对这些挑战并提升采购项目的成熟度，组织必须增强其管理能力，并将这些能力应用于外包服务。这些能力包括价值管理、组织变革管理、绩效管理和供应商管理。
为从采购项目中获取最大价值，组织正采取战略性措施——包括制定全面的采购战略，并将外包作为其全球运营模式的一部分。
未来外包项目中创造价值的措施：
- 与第三方就特定共享成果达成一致：14%
- 设计或增强供应商管理与治理能力：28%
- 为过渡阶段预留额外时间和精力预算：35%
- 制定全面的采购/外包战略：57%
- 规划并执行组织变革管理与沟通：36%
- 构建包含目标状态价值指标的全面商业案例：36%
- 评估对职能运营模式和全球服务交付模式的影响：49%
外包项目面临的挑战：
- 供应商关系管理不善：36%
- 第三方风险管理不足：29%
- 需求输入及供应商服务管理不善：15%
- 以上皆非：1%
- 供应商绩效管理不善：38%
- 合同及合同变更管理不善：38%
- 缺乏收益实现跟踪与报告：55%
- 服务过渡期间供应商绩效不佳：46%
- 财务管理不足：40%
- 供应商服务与运营模式整合不力：47%
- 组织变革管理不足：53%
聚焦外包前台与核心能力带来的价值
尽管自建能力中心（insourcing）和 GIC 的采用率有所增长，但第三方外包投资仍在持续增加。
按范围划分的外包组织百分比：
- 服务台与终端用户计算：65%
- 业务/运营：40%
- 采购/寻源：49%
- 供应链/制造：52%
- 财务：54%
- 人力资源（HR）：57%
- 税务：60%
- 法务：68%
- IT 基础设施服务：77%
- 数据与分析：72%
- 应用/软件开发：72%
- 应用支持：69%
- 创新技术（生成式 AI、区块链、物联网等）：75%
- 网络安全：77%
后台外包仍是许多组织的基本组成部分。这些职能的外包率很高，使企业能够专注于核心能力，同时受益于提供商的专业知识，持续提升运营效率。
组织也在外包前台和核心业务能力（如销售、市场营销、客户服务和订单履行）以获取额外价值：56% 的组织现在外包前台职能，46% 的组织外包研发（R&D）活动。这些数字相比我们 2022 年的调查结果增长了约 10 个百分点。前台和核心能力的外包在全球各行业组织中都很普遍——其中房地产、能源和消费品行业的兴趣最高。这表明，在核心业务能力方面利用外包服务创造价值的关注点仍在持续。
以成果为导向的交付模式正在取得成功
Success with outcome-based delivery models
外包向核心能力演进的一个关键因素，是成果导向型交付模式（outcome-based delivery models）——例如运营服务（operate services）——的日益普及³。这些模式优先关注业务成果与价值创造，而非仅仅补充人力。
两年前，我们曾指出传统的员工补充模式（staff augmentation model）正让位于成果导向型交付模式。根据最新数据，这一趋势已进一步加速。企业对托管服务（managed services）和运营服务的高度满意度，正推动其持续采用并加大在整个组织内的投资。
尽管成熟交付模式的采用率预计将继续上升，且交付模式本身也可能随时间演变，但显而易见的是，企业希望购买的是能力与成果，而非工时。
67% 的高管报告已采用托管或运营服务（两年前为 45%）
29% 的高管报告仍采用传统的员工补充模式
采用托管或运营服务的组织中，88% 表示外包服务的满意度达到或超过预期，47% 计划增加外包服务投资；而未采用这些模式的组织中，这两个比例分别为 71% 和 35%。
基于价值的关系将定义外包的未来演进
Value-based relationships will define the future evolution of outsourcing
四年前⁴，70% 的企业将成本节约列为主要外包动因；两年前，这一比例因外包类型不同而处于 40% 至 57% 之间；而今天，该数字已降至 34%。采用成果导向型交付模式的企业对成本节约作为首要动因的关注度更低——仅为 30%。成本削减，曾经是外包的首要驱动力，如今已不再是核心焦点。
成果导向型交付模式的日益普及，正在重新定义外包服务的价值主张——从获取低成本人才转向获取增值能力。如今，企业在优化支出的同时，更优先考虑人才、服务质量、全球交付和敏捷性，以应对不断变化的业务需求。相比之下，完全依赖传统员工补充模式进行外包的企业，仍将支出优化置于其他因素之上。
支出优化将继续作为外包的关键驱动力——尤其是对于首次外包的企业而言——但持续寻找增值机会应成为组织的战略优先事项。高管们必须继续与服务商合作，探索成本之外的领域——例如构建强大的人才管道、利用人工智能、推动创新、增强核心能力、提升敏捷性。
采用第三方外包服务的主要动因（2020 / 2022 / 2024 对比）
将“成本削减”列为首要外包动因的受访者比例：2020 年 70%，2022 年 48%*，2024 年 34%。
*2022 年数据因外包类型不同而处于 40%–57% 区间。
2024 年其他动因包括：支出优化 34%、提升客户需求响应 35%、改善人才获取 42%、提升质量/绩效 33%、采用全球交付模式 33%、更好地适应业务战略与运营模式变化 27%、需要灵活可扩展的人才模式 23%、获取新能力 20%、风险环境演变 19%、技术与变革的复杂性与速度 12%、希望借助合作伙伴实现创新与转型 22%。
扩展劳动力：人才池正在扩大
Extended workforce: The talent pool is expanding
受灵活性、效率及获取专业技能需求的驱动，企业正在调整其人才获取方式。由于多个人才池（如外包服务、数字员工）的采用率上升，扩展劳动力（extended workforce）正在扩大。受访高管中，没有任何一家企业完全依赖自有员工满足人才需求。
人才池的扩张要求企业将扩展劳动力管理作为一项战略能力进行投资。组织需要新的技能和经验来管理整合式采购生态系统的复杂性。扩展劳动力管理办公室（Extended Workforce Management Office, EWMO）可以成为管理复杂性并交付成果的有效策略。
掌握人才采购的复杂性，对于面向未来的组织至关重要。
“扩展劳动力是服务交付中不可或缺的一部分，因为它使我们能够有效聚焦于核心优先事项。”——全球消费品公司全球品类负责人（向首席采购官汇报）
扩展劳动力的挑战与机遇
如今，许多组织缺乏涵盖所有扩展劳动力人才来源的总体战略。虽然企业确实会针对主要采购选项（如托管/运营服务或全球内部中心 GIC）制定独立战略，但只有 17% 的受访者报告拥有针对两个以上人才群体的战略。
未来的人才格局需要一套统一的扩展劳动力战略，该战略应涵盖所有人才群体，并明确各群体之间的重叠与依赖关系。整合劳动力的管理要求：扩展传统供应商管理能力的范围；与内部人力资源、采购、法务、风险及财务部门协作；培养新技能（如数字劳动力管理）；并可能招聘具备管理这些多样化人才模式经验的人员。
利用各类人才来源的组织比例： 第三方外包 96%，全球内部中心（GIC）78%，其他人才选项（如自由职业者、众包、校友、实习生、志愿者等）28%，以上均无 0%。
已制定扩展劳动力战略的人才群体比例： 第三方托管服务/运营服务 55%，第三方员工补充 34%，全球内部中心（GIC）63%，数字员工（AI 与自动化机器人）18%，其他人才选项 28%，无扩展劳动力战略 0%。
多维采购：编排扩展的劳动力生态系统
Multidimensional sourcing: Orchestrating the extended workforce ecosystem
一条路径在于将传统的供应商管理办公室（VMO）转型为扩展劳动力管理办公室（EWMO）。这一演变将使组织能够：增强所有劳动力模式下的风险管理与监管合规；集中管理扩展劳动力战略与治理的所有权；制定并实施关于人工智能使用及跨采购模式服务整合的合同条款；将所有采购模式整合到组织的运营模式中；重新定义服务绩效的衡量方式；确保对外部劳动力（包括支出与绩效管理）的可见性与控制。
然而，建立并完善EWMO是一项长期工程。目前，不到20%的高管报告称其传统的VMO拥有扩展劳动力战略的所有权，而近70%的组织承认其VMO职能尚未完全成熟。
扩展劳动力管理与治理的所有权归属
- 各职能部门/业务单元：13%
- 风险管理部门：16%
- 采购/寻源部门：32%
- 供应商/供应商管理办公室：19%
- IT部门：20%
供应商管理办公室（VMO）及流程的成熟度变化预期
- 无变化：8%
- 适度下降：25%
- 显著下降：36%
- 适度上升：31%
“有效的供应商管理对我们外包项目的成功起着关键作用，这反映了供应商管理能力的专业性，有助于提升敏捷性与响应能力，使我们的组织能够在适应不断变化的市场需求的同时优化运营效率。” ——全球多品牌餐饮公司印度GIC负责人/董事总经理
成功采购转型的关键问题 为在采购转型中取得成功并长期维持收益，组织必须解决以下关键战略问题：
- 我们的采购战略是什么，由谁负责？
- 变革的理由是什么？战略目标是什么？
- 保留员工与数字劳动力、GIC以及外包供应商的能力/技能是什么？
- 我们如何整合不同的人才模式，由谁治理扩展劳动力？
- 我们如何与合作伙伴就共同成果达成一致，成功的衡量指标是什么？
- 我们如何确保技术与数据系统能提供对整个劳动力生态系统的可见性？
- 我们如何降低风险并推动所有人才模式下的监管合规？
- 在整个转型过程中，我们如何管理变革并支持我们的业务伙伴？ 回答这些问题对于从采购与扩展劳动力战略中优化价值、确保组织的韧性与适应性，同时管理采购复杂性至关重要。
尽管采购面临挑战与复杂性，但投资于VMO的组织正在获得收益。随着VMO的成熟，这种收益可以增加。通过将VMO的职责范围扩大到更广泛的扩展劳动力——创建一个负责有效管理所有人才模式与采购战略的EWMO，这些回报可以进一步增加（见侧边栏“成功采购转型的关键问题”）。
直接归因于VMO行动的第三方支出削减
- 处于发展或新兴阶段的VMO：报告削减10%或以上的组织占比77%；报告削减20%或以上的组织占比22%
- 成熟的VMO：报告削减10%或以上的组织占比90%；报告削减20%或以上的组织占比61%
采购的未来是多维的——它包含多样化的采购模式（例如外包、内包、GIC、数字劳动力等），并需在这些模式之间找到恰当的平衡。数字劳动力（即人工智能驱动的劳动力与自动化）是一种新兴的人才模式，正在模糊人类劳动力与数字劳动力之间的界限。人工智能驱动的外包为企业带来了巨大机遇，但需要周密的规划、深思熟虑的关系以及全面的数字劳动力战略。
组织正在重新评估那些更适合内部管理与长期投资的领域，以使其与企业战略保持一致。人们越来越强调将内包和GIC作为外包的补充战略，以实现平衡的采购生态系统。外包领域正趋于成熟，转向一种更注重价值驱动的方法，其中熟练人才、敏捷性、质量和创新是关键。以成果为基础的外包（outcome-based outsourcing）的坚实基础有助于优先考虑业务成果、韧性与适应性，而非单纯的成本削减。
获取人才仍然是一项首要挑战，而多样化人才模式（扩展劳动力）的持续扩张正是应对这一挑战的尝试。组织应考虑投资于稳健的劳动力管理战略，以应对整合采购模式的复杂性。面向未来的组织需要制定全面的采购战略与管理能力，以驱动业务价值、持续改进与成熟度提升。
结论与关键建议
- 投资于人工智能驱动的外包，并专注于数字劳动力的联合治理。
- 在合同中纳入条款，要求供应商报告人工智能驱动的生产力提升以及随时间推移相应的费用削减承诺。
- 对于内包，重新审视超过三年的外包合同，重新评估其范围（核心业务与非核心业务）。
- 对于GIC，重新思考离岸方程式；离岸可以是为了实现端到端的能力交付，而不仅仅是降低成本。
- 对于外包，强调基于价值的关系，以解锁新的业务价值与创新领域。
- 制定稳健的人才战略，平衡外包、内包、GIC与数字劳动力。
面向未来的组织正借助多维采购与数字劳动力提升创新与市场竞争力
Global Outsourcing Survey 2024 | Multidimensional sourcing: Orchestrating the extended workforce ecosystem
美洲（Americas） Tim Smith Technology Strategy & Business Transformation Leader Principal Deloitte Consulting LLP New York +1 571 331 5867 timsmith6@deloitte.com
Mike Stoler US Technology Outsourcing and Ecosystems Advisory Leader Principal Deloitte Consulting LLP New York +1 201 290 6166 mistoler@deloitte.com
Juan Coronado Managing Director Deloitte Consulting LLP Tri-State Area, Houston +1 646 221 1448 juancoronado@deloitte.com
Subodh Chitre Principal Deloitte Consulting LLP Dallas +1 972 400 8715 suchitre@deloitte.com
Karan Aneja Senior Manager Deloitte Consulting LLP Dallas +1 469 543 3462 kaneja@deloitte.com
Kort Syverson US GBS Advisory Leader Principal Deloitte Consulting LLP San Diego +1 612 839 4393 ksyverson@deloitte.com
Sonal Bhagia Managing Director Deloitte Consulting LLP Houston +1 312 486 4778 sbhagia@deloitte.com
Maria Negrete DTTL Managing Director Deloitte Consulting LLP Atlanta +1 404 226 5897 marnegrete@deloitte.com
Heidi Litner DTTL Managing Director Deloitte Consulting LLP Atlanta +1 404 932 6668 hlitner@deloitte.com
Rushi Raja Director Deloitte Canada Toronto +1 416 607 1096 rraja@deloitte.ca
Francisco Silva Partner Deloitte Consulting Mexico +52 1 551 295 6587 fsilva@deloittemx.com
欧洲/中东/非洲（EMEA） George Tilbrook Director Deloitte MCS Limited London +44 20 7303 5159 gtilbrook@deloitte.co.uk
Hans Gerhard Director Deloitte Consulting Copenhagen +45 60 72 7646 hgolsen@deloitte.dk
Dorthe Keilberg Partner Deloitte Consulting B.V. Amsterdam +31 68 229 1716 dorkeilberg@deloitte.nl
亚太（AP） Price Strader Principal Deloitte Services Pty Ltd Brisbane +61 402 891 591 pstrader@deloitte.com.au
Mikami Noriaki Partner Deloitte Tohmatsu Consulting Co., Ltd Tokyo +81 804 411 8916 nmikami@tohmatsu.co.jp
Viral Thakker Partner Deloitte Touche Tohmatsu LLP Mumbai +91 22 6122 8530 vthakker@deloitte.com
我们发现，面向未来的组织正在利用多维采购策略（multidimensional sourcing strategies）和数字劳动力（digital workforce）来增强创新与市场竞争力。如果您希望了解更多关于贵组织可把握的机遇，或希望深入洞察领先实践，请与我们联系。我们很乐意为您提供完整的简报。
特别致谢 Adil Qadir, Alekya Mudireddy, Cole Benefield, John Pugh, James Salafatinos, Lena Capoccia, Linnea Johnson, Laurel Grulichova, and Vaishnavi Pandellapalli
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定义
Definitions
在本报告中，我们对以下术语进行定义：
传统外包（Traditional Outsourcing） 侧重于为可自动化的简单、离散任务降低成本。与供应商的关系本质上是交易性的，通常采用人员扩充（staff-augmentation）模式。外包任务可以是薪资处理、网络管理或其他范围狭窄的业务流程。
托管服务（Managed Services） 超越了传统外包，将成本降低与离散增值相结合，由供应商支持需要专业知识的复杂流程、应用程序或完整业务职能领域。这种关系是长期的，与绩效服务水平（通过服务水平协议（Service Level Agreement））挂钩，并按成果和消费量定价。示例包括托管/云运营、基础设施支持或其他已定义但多层面的流程。
运营服务（Operate Services） 以成果和创新为导向，以技术和成本优化为基础——并利用自动化和数据洞察作为服务的一部分来驱动价值。客户可按需获取难以招募的人才、经验、技能和领先技术。服务范围广泛且动态变化，与供应商的关系高度协作，通常被视为组织的延伸。示例包括代工服务（foundry services）、咨询即服务（advise-as-a-service）、分析即服务（analytics-as-a-service）、网络检测与响应（cyber detect and respond）或其他以成果和创新为导向的职能。
全球内部中心（GIC，Global In-house Center），也称为全球能力中心（GCC，Global Capability Center）或自建中心（captive center），是由组织拥有和管理的共享服务单元，通常为其全球运营提供服务。公司设立 GIC 来执行从 IT 和业务流程服务到研发、财务、人力资源乃至客户服务等职能。它们位于母公司所在国以外的地区，通常选在能提供成本优势、人才库和其他运营效益的区域。随着时间的推移，GIC 已从简单的成本节约中心演变为创新中心，交付战略价值并支持分析、人工智能和数字化转型等先进能力。
BOTT（构建、运营、转型、移交，Build, Operate, Transform, Transfer）模式是 BOT（构建、运营、移交）模式的一种变体，是建立或增强 GIC 的战略方法。该方法允许组织利用可信第三方的专业知识和经验来构建和运营自建中心，在一段时间内对其运营进行转型和成熟化，最终将其作为完全运营且成熟的 GIC 移交给组织。该模式旨在降低风险、减少前期成本，并为扩展运营提供灵活性。
扩展劳动力（Extended Workforce） 指组织在其正式员工之外使用的所有外部人才来源。这包括承包商、自由职业者、外包服务提供商、顾问和零工工作者。扩展劳动力使组织能够获取专业技能、灵活扩展运营规模，并快速响应市场需求。
扩展劳动力管理办公室（EWMO，Extended Workforce Management Office） 是传统供应商管理办公室（VMO，Vendor Management Office）的演进形式。EWMO 负责监督组织扩展劳动力的战略和治理，将各种人才来源（如外包供应商、GIC、自由职业者和数字工作者）整合到运营模式中。它确保对所有外部劳动力来源的可视性、控制和风险管理。
数字工作者/数字劳动力（Digital Worker / Digital Workforce） 是一种基于软件的实体，执行传统上由人类完成的任务。这包括基于人工智能的机器人、RPA（机器人流程自动化）和其他智能自动化工具。数字工作者处理重复性或基于规则的任务，提高效率，使人类员工能够专注于更具战略性的活动。
内包（Insourcing） 涉及将先前外包的服务或职能重新带回内部，由组织自己的员工执行。该策略使公司能够重新控制关键运营、提升服务质量并建立内部能力。